новости, статьи, пресса, погода, фотоблог

Вот уже несколько месяцев директор ООО «Институт Промгражданпроект» Андрей ДЕЛИДОВ занимается боксом. После рабочего дня, который как правило заканчивается гораздо позже положенного, он едет в боксерский клуб и два часа лупит грушу. «Прихожу домой почти к полуночи и падаю. Зато наутро голова светлая, тело бодрое, я чувствую в себе силы и готовность к новым свершениям. Я лидер, а лидер должен излучать уверенность, чтобы люди знали: такой руководитель приведет их к победе».

— Андрей Павлович, сегодняшние менеджеры гордятся обширным послужным списком и работой в разных фирмах. А Вы  уже семь лет храните верность одной компании.

— Просто мне повезло сразу найти «свое место». Окончив в 2003 году Пермский государственный технический университет, я начал работать в ЗАО «Соликамскстрой» —  одной из крупнейших строительных организаций региона. Там я проделал путь от мастера до начальника ОКСа, очень многому научился у Георгия Степановича Абашина. А в 2008 году пришел в качестве директора в дочернюю компанию треста — ООО «Институт Промгражданпроект».

— Получается, начало Вашей работы в этой должности совпало с началом кризиса?

— Получается, так. Но основной проблемой, с которой пришлось столкнуться, стал даже не финансовый кризис, а кризис внутренний, системный. К 2008 году «Институт Промгражданпроект» оставался своеобразным «островком 80-х»: трест стабильно обеспечивал компанию объемами работы, снабжал авансами, люди получали неоправданно высокие оклады, работали на повременной системе оплаты труда и чувствовали себя как у Христа за пазухой… Развиваться, учиться чему-то новому никому не хотелось. Было ощущение ветхости и застоя. Кризис просто стал тем самым камушком, с которого началась лавина преобразований.

— С чего Вы начали перемены в компании?

— Первым делом пришлось «смахнуть все фигуры с шахматной доски». Разрешить ситуацию эволюционным путем казалось невозможным. Во всяком случае, не в тех условиях, в которые попали строители и проектировщики в тот период. Работы практически не стало. Те, кто пришел в компанию «за длинным рублем», мгновенно уволились… Хотя этому я как раз рад: с этого момента началось самооздоровление компании. Иногда надо избавиться от старого, чтобы  построить что-то новое.

К концу 2009 года коллектив сократился до пяти человек. Мы ужались в расходах, мобилизовали все силы, стали активнее работать со сторонними заказчиками, брались за любые, самые мелкие заказы, лишь бы сохранить наиболее ценных сотрудников. В разгар кризиса открыли новое направление — техническое обследование зданий.  И мы справились. В 2010 году «Институт Промгражданпроект» совершил заметный скачок в развитии. Мы выполнили несколько серьезных проектов, которые позволили  продемонстрировать уровень наших компетенций, заработали авторитет у крупных заказчиков. Стал расти штат компании. Сегодня в «Институте Промгражданпроект» уже двадцать специалистов — есть своя архитектурно-строительная группа, механо-технологический отдел, свои электрики, сантехники, ГИПы... Но самое главное — удалось создать систему мотивации, которая настраивает людей на качественную работу, на результат.

— Кажется, Вы открыли секрет «вечного двигателя» для бизнеса. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы его сотрудники трудились с полной отдачей. Поделитесь своими успехами в этом плане?

— Да нет никаких секретов. Все давно известно. Одними только деньгами, когда нет других, нематериальных стимулов, человека мотивировать невозможно. Но и «за идею» люди тоже работать не готовы. Поэтому, первое, что я сделал, — раскрыл перед подчиненными все карты. Мы создали абсолютно прозрачную систему, при которой все сотрудники знают, сколько стоит каждый проект, выполняемый компанией. И сколько заработает каждый из них от каждого контракта, сотрудники знают изначально. Естественно, они заинтересованы в том, чтобы этих контрактов было как можно больше. И в том, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Когда люди поняли, что сами могут влиять на размер своего заработка, они начали помогать искать заказы. В самый «голодный» период при их содействии фирма получила несколько выгодных клиентов.

Второй принципиальный момент: людям нравится трудиться в лучшей компании. Они хотят гордиться не только своей профессией, но и местом своей работы. Им важно чувствовать, что в этой компании им не только дают зарабатывать, но и заботятся о них. В частности, мы разработали дополнительный соцпакет, подписали договор с медсанчастью «Ависмы» — сотрудники «Института Промгражданпроект» за счет фирмы проходят там обследование, ходят на физиопроцедуры, лечат зубы… И, знаете, это обходится вовсе не дорого: люди, в массе своей, не склонны бегать по врачам. Тем более, когда они уверены, что завтра их льготу никто у них не отберет.

Повезло, что коллектив в компании смешанный, разновозрастный — как-то сама собой  сложилась естественная система, при которой молодые исполнители трудятся под руководством опытных наставников. И те,  и другие многому учатся друг у друга. Нет барьеров, которые мешают людям, работающим вместе, находить общий язык.

Сам стараюсь держать руку на пульсе: коллектив небольшой, поэтому минимум раз в неделю успеваю  пообщаться с каждым сотрудником — заглядываю в кабинеты своих подчиненных, интересуюсь, как идут дела на работе, в личной жизни. Надеюсь, люди чувствуют: с моей стороны это не формальность, а искренний интерес.

— Вы согласны с тем, что люди любят работать под началом лидеров, которые в критический момент сами готовы «встать к станку»?

— В том, чтобы высший менеджмент периодически «спускался» на уровень простых исполнителей, есть смысл: это наверняка помогает оптимизировать какие-то бизнес-процессы. Но это, наверное, более справедливо для крупных компаний. Я знаю, что топ-менеджмент компании IKEA, включая Ингвара Кампрада, одну неделю в году должен потрудиться на самых грязных работах: например, сортировщиками на складе. А известный новатор Ричард Бренсон, прежде чем вводить новшества и радикально менять стандарты сервиса в своей авиакомпании Virgin, сам работал «стюардессой» — разносил завтраки пассажирам. Но руководитель не может все время оставаться на распасовке, пусть даже на самом нужном и ответственном участке. У него другие задачи. Главная — грамотно расставить людей. Кому-то надо больше помогать, с кого-то больше требовать, кого-то больше координировать. Но система должна работать самостоятельно.

— Каких результатов удалось добиться с новым коллективом?

— Я уже говорил, что ситуация с кризисом заставила нас диверсифицировать бизнес, браться за новые проекты. Если прежде «Институт Промгражданпроект» делал основной упор на промышленном проектировании, то теперь мы с успехом осваиваем смежные направления.

К настоящему времени спроектировали два многоэтажных жилых дома, проект третьего — пятиэтажного — сейчас в разработке. Планируем завершить его к концу года. Активно развиваем новое направление — техническое обследование зданий и сооружений.  Каждый новый проект — новая ступенька. Каждый последующий сложнее предыдущего.

Бывает, сотрудники, особенно молодые, немного пасуют: «Ой, мы такого еще не делали, вдруг не справимся». Тогда садимся и разговариваем, ищем решение, если надо —  приглашаем консультантов из Екатеринбурга, Перми…  И все получается. Как говорится, глаза боятся, а руки делают. Зато с каждым успешно выполненным сложным проектом у людей за спиной крылья вырастают.

Я уверен, что потенциал нашей компании будет расти и дальше. Мы уже много сделали, но еще столько впереди. Мы находимся в начале большой и сложной работы.  И выполнить ее можно, только объединившись, когда работает не только механизм «начальник — подчиненный», а еще и другой — «партнеры, коллеги, команда».

— Складывается впечатление, что кадровый вопрос — едва ли не главная тема, занимающая мысли Андрея Делидова. Почему?

— Проектный бизнес не требует значительных инвестиций в оборудование, недвижимость. Нам не нужны кредиты для приобретения материальных ресурсов. Наш главный актив — это люди. Только в них и стоит вкладываться. С другой стороны, если человек от тебя уходит, вместе с ним «уходят» и все твои инвестиции. Компания, которая не учитывает интересы сотрудников, обречена — люди разлетятся в разные стороны, потому что их здесь ничто не держит. Надеюсь, я ответил на ваш вопрос…

— Каких высот в бизнесе вы мечтаете достичь?

— Мечтаю сделать «Институт Промгражданпроект» лидером регионального рынка по объемам и сложности выполняемых проектных работ. И постепенно двигаюсь к своей цели. Так что эта мечта уже переведена в разряд конкретных проектов и планов. А остальные мечты больше связаны с домом и семьей. После стажировки в Германии, куда я попал в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров, загорелся идеей побывать в разных странах, показать мир своей дочери. В свободное время изучаю языки — немецкий, немного английский. Через два года получу диплом о втором высшем образовании (учусь в ПГТУ на 4 курсе по специальности «Промышленное и гражданское строительство»), тогда будет больше возможностей для путешествий. А там, глядишь, появятся и новые проекты, и новые мечты.

Г. Березники, ул. Ленина 101
тел./факс: (3424) 29-31-45
www.ipgp.ru
e-mail: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript